Du kommer fra en rolle hos Falcon.io, hvorfor valgte du at skifte til Nodes?
Andreas Rasmussen skrev til mig. Den fortælling og vision om Engineering Awesome, han kom med, vækkede min nysgerrighed. Især Andreas’ ambitioner på vegne af Nodes og hans person var afgørende for, at jeg valgte at forfølge muligheden. Jeg ser et kæmpe potentiale i Nodes som for mig udgøres af virksomhedens mange talentfulde medarbejdere og en kultur, hvor man ønsker at empower den enkelte medarbejder. Jeg har altid troet på, at menneskene bag skaber en virksomheds succes, og at et strategisk fokus på mennesker og kultur er nøglen til vedvarende succes.
Kendte du til Nodes i forvejen?
Ja, jeg har fulgt Nodes i en årrække. Uddannelsesmæssigt kommer jeg med næsten samme baggrund og årgang som Andreas Rasmussen og Daniel Bæk, så jeg har fulgt med fra dengang, de skabte den her lille frække start-up, som over tid har udviklet sig hastigt, og på mange måder har været en darling i det danske tech- og start-up miljø.
Det er kun blevet mere spændende i de seneste år, hvor fortællingen om Nodes har fået en international vinkel. Herunder opkøbet fra Monstar Lab, hvor Nodes er blevet en del af et globalt setup.
Hvad kendetegner det stadie Nodes er på nu ift. People & Culture?
Når en virksomhed nærmer sig de magiske 150 medarbejdere, stiger kompleksiteten til et niveau, hvor People & Culture-området bliver en væsentlig del af den strategiske forretningsudvikling.
Nodes har en størrelse nu, hvor virksomheden virkelig kan vinde på at professionalisere People & Culture-området. Det er derfor også det helt rigtige tidspunkt at hente mig ind på. Hos Falcon.io har jeg været med på en lignende rejse, og jeg glæder mig utrolig meget til igen at være med til at opbygge People & Culture-området hos en af de mest interessante danskstartede tech virksomheder.
Du har fået titlen VP of People and Culture, hvilken betydning lægger du i rollen?
HR-funktionen trænger til at blive re-branded. Jeg forbinder den traditionelle HR terminologi med en tid, hvor HR blev betragtet som et cost center. People & Culture er i dag en strategisk og forretningskritisk funktion med krav om at bidrage til virksomhedens bundlinje og vækst.
Det er vigtigt for mig, at titlen, ud over at være beskrivende for jobfunktionen, er et udtryk for holdning og tilgang til det område, jeg arbejder med. Jeg har aldrig været glad for betegnelsen HR eller Human Resources. At betragte medarbejderne som en ressource er for unuanceret. Medarbejdernes evne til at lære, til at forandre sig selv og forretningen er den eneste varige konkurrencefordel, virksomheden har. I en konsulentvirksomhed som Nodes lever vi af vores medarbejderes viden, kompetencer og tid. Medarbejderne er virksomheden.
Kultur er en lige så vigtig del af rollen. Kultur skal ikke være noget, vi passivt accepterer. I en virksomhed, hvor vi ønsker at empower medarbejderne, handler det ikke om at indføre og håndhæve regler. Vi skal skabe en kultur, der fremmer den relevante adfærd og driver handlinger. Vi skal have kulturen til at støtte strategien, og det bliver derfor i høj grad en ledelsesopgave. Det bliver min opgave at støtte ledelsen i arbejdet med Nodes’ kultur.
Hvad er dine primære opgaver hos Nodes?
Jeg skal lede Nodes indsats på People & Culture-området. Jeg er strategisk sparringspartner for ledelsen og et talerør for medarbejderne. Jeg skal være med til at bygge op og skabe de bedste betingelser for, at Nodes kan blive ved med at vækste og udvikle sig. Ambitionsniveauet er højt og vi skal helt frem i bussen, hvis vi også i fremtiden skal have nemt ved at tiltrække, fastholde og udvikle de dygtigste medarbejdere.
Hvad er de tre vigtigste tendenser inden for virksomhedskultur/-ledelse?
Virksomhedens kultur bliver i stigende grad betragtet som et vigtigt strategisk redskab. Og det er der gode grunde til. Kultur kan skabe en unik og svært efterlignelig konkurrencefordel for virksomheden.
For millennials og generation Z, som er på vej på arbejdsmarkedet, bliver purpose et af de vigtigste parameter for arbejdsglæde og high performance. De skal kunne identificere sig med virksomhedens kernefortælling og forstå, hvordan de indgår. Hvis ikke medarbejderne med stolthed kan genfortælle den historie, har vi tabt.
Samtidig er empowerment-kultur blevet et konkurrenceparameter i kampen om at tiltrække og fastholde fremtidens top-talenter. Det handler ikke om laissez-faire ledelse, hvor medarbejderne kan gøre, hvad de vil. Det handler om, at den enkelte medarbejder skal bemyndiges med viden, værktøjer og processer, der gør det muligt for dem at agere selvstændigt. Det kræver, at der er etableret tillid mellem leder og medarbejder for, at det lykkedes.
Ledernes evne til at skabe troværdige og tillidsskabende relationer til medarbejderne er i dag ofte afhængig af, at de er autentiske, oprigtige og ærlige. Autentisk ledelse er ikke en ny ledelsesform, og det er ikke altid et klart og bevidst valg. Det kan også diskuteres, hvor hensigtsmæssig en ledelsesform det er, men underordnede er der en stigende forventning fra især den unge generation om, at du som leder fremstår “ægte”.