Christian Nielsen, vedoucí oddělení strategie, Monstarlab EMEA

Jak nejlépe posílit svou konkurenční pozici prostřednictvím digitálních inovací, protože vaši konkurenti pravděpodobně snižují své inovační úsilí?

Jak říká staré čínské přísloví: „Když vane vítr změn, někteří lidé staví zdi, zatímco jiní staví větrné mlýny.“

Nevíte, zda se svět vrátí k normálu, nebo se vytvoří zcela nový normál, vnímáte COVID-19 jako příležitost k ochraně svých klíčových aktivit, nebo k růstu?

V nedávném průzkumu se společnost McKinsey & Co. (červen 2020) dotazovala vedoucích pracovníků po celém světě a zjistila, že „téměř tři ze čtyř vedoucích pracovníků souhlasí s tím, že změny, které přinese COVID-19, budou velkou příležitostí pro růst, …“.

Pouze jedna pětina však vyjádřila silnou důvěru, když byla dotázána, „… zda má odborné znalosti, zdroje a odhodlání úspěšně realizovat nové růstové příležitosti v příštích 12 měsících.“

Ačkoli přirozenou reakcí v době krize je omezit inovace a soustředit se na klíčové aktivity, což potvrzuje i průzkum, stojí za to uvědomit si i příležitost jít proti tomuto přirozenému proudu ve vašem odvětví nebo na trhu, kterou vám taková doba přináší.

Z mého pohledu vytváří krize po COVID-19 zajímavou strategickou příležitost, jak se dostat dopředu s využitím digitální síly, zatímco konkurence se soustředí na své klíčové aktivity.

Zjišťování signálů z budoucnosti

Součástí obchodní strategie je utváření budoucnosti v náš prospěch. To mimo jiné znamená věnovat nějaký čas snaze pochopit, co může budoucnost přinést a jak se změní prostředí, na kterém jsme závislí, abychom na to mohli odpovídajícím způsobem reagovat.

I když při pohledu do budoucnosti nenajdeme jistotu, často jsme schopni odhalit včasné signály o nadcházejících okolnostech, které můžeme využít ve svůj strategický prospěch, zejména když se konkurenti zabývají zdvojováním svých klíčových aktivit.

Zdá se, že COVID-19 vyvolává větší nejistotu ohledně toho, co přinese budoucnost, ale přesto si dovolím tvrdit, že je dobré mít na paměti, že změny v chování spotřebitelů lze často předvídat, protože bývají signalizovány trendy, které jsou zpočátku často zanedbatelné. Stojí také za zmínku, že technologie se vyvíjejí v předvídatelných cyklických vzorcích, což umožňuje přesunout pozornost z technologií, které se mají přestat používat, na slibně se rozvíjející technologii.

Jak poznat svá omezení

Je sice snadné mluvit o využití příležitostí, ale nakonec vždy záleží na našich činech.

Než se však pustíte do diskuse o konkrétních opatřeních, doporučuji nejprve definovat svá omezení, protože je důležité, aby je vaše opatření zohlednila a zvýšila tak pravděpodobnost úspěchu.

Rád bych vám poskytl „tahák“ se třemi hlavními omezeními, ale ten by vám nepomohl. Více než 10 let strávených na pomezí inovací, strategie a digitálních technologií napříč odvětvími mě naučilo, že každá situace je velmi jedinečná. To znamená, že výčet obecných omezení vám nepomůže, protože nebude obsahovat cenné kontextové podrobnosti, které budete při navrhování efektivní strategie potřebovat.

Místo toho se s vámi podělím o jednu metodu, která se mi v průběhu let osvědčila jako nejjednodušší, nejefektivnější a nejúčinnější – jednoduše se zeptejte svých znalých kolegů a naslouchejte jim. A v ideálním případě také vašim zákazníkům.

Je to vlastně jednoduché – prostě jim položte otázku: „Jaká jsou naše největší inovační omezení?“; pojďme se však ponořit do detailů mé preferované metody, zejména v době lockdownu.

Hledání odpovědí v době krize

Prvním krokem je uspořádání série neformálních hovorů s příslušnými kompetentními osobami. Optimalizujte rozmanitost všemi možnými způsoby, protože odpovědi vytvoří realističtější obraz, zejména proto, že inovace i digitální technologie překračují formální i neformální hranice. Minimální počet účastníků je deset osob, více je samozřejmě lepší, ale zabere více času a podle mých zkušeností se při překročení počtu 10 respondentů začnete rychle setkávat s opakováním, pokud jste při výběru postupovali různorodě.

Požádejte je o 50 minut pomocí Zoomu, Google Meet a podobně a sdělte jim svůj záměr (co a proč), např. „Chtěl bych prozkoumat, co omezuje míru inovací v naší společnosti, protože ji chci zlepšit.“ A ujistěte je, že příprava nebude nutná.

Po zahájení schůzky začněte neformálním rozhovorem, který vás rozehřeje. Vždy je dobré zeptat se na to, jak se mají, a pozorně naslouchat. Až budete mít pocit, že je správné načasování, připomeňte jim svůj záměr, vysvětlete metodiku (tento popis) a dejte najevo, že se vyjadřují anonymně, i když není důležité, od koho zpětná vazba pochází. Důležité ve vašem přístupu je se s pomocí crowdsourcingu dostat k nejčastějším omezením ve vaší firmě a lidé v „zákopech“ toho ví nejvíc.

Doporučuji vám, abyste si každý „rozhovor“ nahrávali elektronicky, protože i když je nanejvýš důležité věnovat veškerou pozornost naslouchání a kladení upřesňujících otázek, budete chtít také zachytit podrobnosti, abyste je mohli později zapsat, a to buď manuálně nebo s pomocí automatického přepisu. Já dávám přednost manuálnímu způsobu, protože mě nutí zaznamenat každý detail, ale vím, že je to časově velmi náročné. Budete potřebovat souhlas lidí předem. Snažte se vést každý rozhovor stejným způsobem a vyvarujte se zkreslování odpovědí respondentů naváděcími otázkami.

To je opravdu vše, i když vás chci upozornit, že tato metodika je spojena s varováním, že se vám může snadno postavit do cesty organizační politika. To je hlavní důvod, proč se moji klienti rozhodli využít mě nebo některého z kolegů k tomu, aby pomohl vykreslit situaci jako neutrální člověk zvenčí. Pokud máte rozpočet na zapojení zkušených konzultantů, doporučuji jejich zapojení, ale jsem samozřejmě zaujatý, protože rád pomáhám organizacím uspět.

Jen tak pro zajímavost a navzdory mým výhradám uvádím tři hlavní obecná omezení v oblasti inovací, se kterými se u svých klientů setkávám nejčastěji:

1. Nedostatečné schopnosti a/nebo zdroje
2. Nepodporující kultura
3. Nedostatek strategické jasnosti

Když vezmeme v úvahu změny z COVID-19, myslím, že při otázce na omezení inovací se mnoho respondentů domnívá, že cítí škodlivou ztrátu kreativity, protože nové způsoby práce a virtuální spolupráce prostě nejsou stejné. To je pravděpodobně zásadní příčina, kterou je třeba překonat, neboť je důležitá pro inovace, ale také je zdrojem konkurenční výhody, protože je velmi pravděpodobné, že je stejná i pro vaše konkurenty.

Malý příběh zevnitř Amazonu

Malá anekdota pro ilustraci nepodporující kultury. Před lety jsem dostal příležitost udělat rozhovor s velmi zkušeným vedoucím pracovníkem jménem David Tennenhouse ve společnosti Amazon, který byl součástí empirického výzkumu pro mou magisterskou práci o řízení inovací. Při setkání v restauraci poblíž Palo Alto v Silicon Valley jsem se ho zeptal, v čem vidí hlavní překážky inovací ve společnosti Amazon, a on bez váhání odpověděl: „Když mají vrcholoví manažeři za úkol zajistit růst v příštím roce, možná dokonce čtvrtletí, nebudou sázet na inovační projekty, které by jim mohly zajistit růst za 3-5 let.  Je to prostě příliš pomalé a nejisté.“

Pokračoval: „Poznal jsem, jak důležité je vytvořit kulturu, která podporuje více než jen několik iracionálních lidí, kteří jsou ochotni riskovat své prémie a kariérní postup, možná i celkovou kariéru, aby vytvořili skutečné inovace ve své společnosti. Neúspěch je sice užitečný, ale ve velkých organizacích prostě není oblíbenou kariérní cestou.“

Udělení „inovačního rychlopasu“

Konečně je čas na řešení. Ne však bez výhrad, protože, jak jsem již zmínil, musíme znát podrobnosti o omezeních, abychom je mohli efektivně řešit. Přesto věřím, že některé obecné zásady popsané na konkrétním příkladu vám poskytnou dobrou představu o efektivních způsobech reagování.

Asi před šesti lety jsem pracoval s marketingovou ředitelkou v zavedené dánské energetické společnosti působící pouze na národní úrovni. Ačkoli byla nadprůměrně schopná v oblasti digitálních technologií a po jejím boku stál ještě zdatnější online ředitel, během dvou let se jim několikrát nepodařilo přesvědčit představenstvo, aby vsadilo na určité digitální technologie a zachytilo tak nový růst.

V té době jsem se podílel na jednom z jejich nesouvisejících projektů mobilních aplikací, ale požádali mě o pomoc díky mým zkušenostem v oblasti inovací a strategií a digitálních technologií.

Po sérii interních i externích rozhovorů se rychle ukázalo, že společnost má problémy s inovacemi, a to především kvůli nedostatečnému zaměření na zákazníka, zastaralému IT (jako většina ostatních) a co myslíte… – nedostatečně jasné strategii, zejména pokud jde o digitální technologie.

Ano, odhadli jste správně. Kromě mého klienta, marketingového ředitele, byli v představenstvu samí muži nad 50 let s omezenými znalostmi digitálních technologií. Nicméně již úspěšně investovali do online kanálů, takže nebyli úplně nevědomí, jak jsem to zažil jinde. Finanční zdroje byly k dispozici, ale kultura ve společnosti upřednostňovala kalkulované riziko, a v tom jsem se objevil já.

Po několika jednáních s členy představenstva se nám nakonec podařilo identifikovat klíčový faktor: zákazníci vnímali společnost jako důvěryhodnou, ale velmi staromódní, zejména mezi mladšími generacemi, na které se stále více spoléhali. Toto zjištění bylo pro členy představenstva naprostým překvapením, a jak jistě tušíte, dost je to rozrušilo.

Chtěli jsme změnit nežádoucí skutečnosti, a to se stalo naší horkou platformou pro změnu a klíčovým politickým motorem pro digitální inovace. V oboru tomu říkáme „inovační rychlopas“, protože nám naše situace nejen umožnila „přeskočit frontu“ jiných strategických investic, ale také nám pomohla vytvořit příznivější kulturu.

Poté jsme se věnovali strategické přípravě a zdvojnásobili jsme míru pochopení budoucích spotřebitelských trendů. Po důkladném průzkumu a analýze jsme dospěli k závěru, že pohodlí díky digitálním řešením je již nyní patrnou preferencí rostoucího počtu spotřebitelů a že je účinným motorem loajality zákazníků. Proto jsme si jej zvolili jako hlavní strategický faktor, což znamená, že bude řídit a udávat směr všem ostatním technologickým rozhodnutím. To nám poskytlo rozhodující strategickou jasnost, protože to jasně ukázalo náš záměr, tj. jak digitální inovace pomohou podniku dosáhnout nového růstu.

Zaměření na problém inovací

Podnik již věděl, že prodej pohonných hmot do automobilů sice umožňuje velmi malou ziskovou marži, ale zajišťuje velmi stabilní příjmy a zisk. A co bylo ještě důležitější, osvědčil se také jako účinný způsob pro přilákání a získávání nových zákazníků, protože podnik disponoval nejrozsáhlejší sítí čerpacích stanic po celém Dánsku. Vzhledem k tomu, že ceny pohonných hmot se liší jen velmi málo, znamenalo toto vynikající pokrytí velmi vysokou pravděpodobnost, že každý řidič v Dánsku někdy navštíví jejich čerpací stanice, aniž by bylo nutné vyvíjet zvláštní marketingové úsilí.

To nám jasně ukázalo náš inovační problém: Jak zvýšit loajalitu prostřednictvím digitálního pohodlí pro všechny (nové i opakované) zákazníky, kteří nakupují palivo na některé z našich čerpacích stanic?

Na základě našeho inovačního problému jsme uspořádali řadu kreativně zaměřených workshopů, které zahrnovaly vše od digitálního designu zaměřeného na uživatelskou zkušenost, mapování zákaznické cesty, prototypování a uživatelského testování přes mapování architektury a studie proveditelnosti technologií až po obchodní strategii, finanční modelování a strategii uvádění na trh.

Při zpětném pohledu bych doporučil zahájit proces pomocí 5denního designového sprintu inspirovaného společností Google [odkaz na další článek Monstarlab], protože nyní ze zkušenosti vím, že dokáže mnohem efektivněji vytvořit solidní dynamiku. Samozřejmě nebude pokrývat stejnou oblast, ale urychlí odhalování řešení do té míry, že má smysl nechat se vést a následně proces rozšířit o konkrétní disciplinární rozšíření.

Nakonec se ukázalo, že nejlepším způsobem, jak sjednotit fyzickou a digitální zákaznickou zkušenost, bude mobilní aplikace. Poté jsme se rozhodli přestavět jejich zastaralou stávající mobilní aplikaci, která stejně potřebovala výměnu. To zahrnovalo spoustu práce na back-endové infrastruktuře a také jsme museli „políbit mnoho technologických žab“ při hledání vhodných softwarových řešení třetích stran.

Optimalizací pro digitální pohodlí jsme nakonec vytvořili nové řešení služeb, které bezproblémově funguje napříč fyzickou i digitální zákaznickou zkušeností. V podstatě se tak proces tankování a placení stal pohodlnějším v porovnání s tradičními způsoby, a to jak na jejich vlastních, ale i na konkurenčních čerpacích stanicích.

Od té doby se strategický princip digitálního pohodlí rozšířil také na služební vozidla, myčky, správu vozového parku a národní parkoviště, které se zaměřují na využití digitálních technologií k vytvoření konkurenčního faktoru pohodlí, který podporuje loajalitu zákazníků.

Během osmi týdnů jsme úspěšně vytvořili „inovační rychlopas“ a kombinovanou pracovní skupinu, která rychle vytvořila, otestovala, iterovala, ověřila a spustila nový nápad. Budu upřímný. Prokázání jeho obchodní opodstatněnosti trvalo déle, než jsme očekávali – asi šest měsíců – ale protože jsme prokázali užitečnost konceptu již během vývoje, členové představenstva byli trpěliví, a nakonec se řešení začalo projevovat zvýšením loajality mezi stávajícími zákazníky.

Pomaleji, ale k našemu velmi příjemnému překvapení, začala nakonec růst i obliba mezi mladými spotřebiteli. Marketingový průzkum potvrdil, že se pověst společnosti začala měnit, a to zejména mezi mladými spotřebiteli.

Vím, že když vám řeknu, že globálním konkurentům, jako je Shell, trvalo více než pět let, než vytvořili podobný pohodlný zážitek, který dodnes nezahrnuje faktory pohodlí, jako je mytí aut, parkování a tak dále, to zní příliš dobře na to, aby to byla pravda. Vím, že část jejich potíží je způsobena velmi náročnou IT-infrastrukturou po celém světě.

Jak to vím? Protože nás společnost Shell několik měsíců po spuštění z ničeho nic kontaktovala, zda bychom jim také pomohli, a od té doby sleduji jejich pokrok.

V tomto případě tedy vytváření větrných mlýnů, které měly využít příležitosti k novému růstu, nakonec zároveň zafungovalo jako obranná zeď, která měla chránit malého národního hráče před jeho globálními konkurenty.

Řekněme si to na rovinu – prožíváme krizi, a ještě nějakou dobu ji prožívat budeme. To je příhodný okamžik k tomu, abychom si definovali, jak vypadá úspěch, když ho dosáhneme.

Budoucnost patří těm, kteří se ji odváží tvořit.

Klíčové poznatky

• Většina vedoucích pracovníků očekává, že COVID-19 vytvoří velkou příležitost k růstu, ale jen ti nejmenší z nich se cítí být na tuto výzvu připraveni.
• Když se v době krize omezí inovační úsilí, vytváří to jedinečnou strategickou příležitost pro ty, kteří mají odvahu jít proti proudu.
• Přestože budoucnost nelze předvídat, lze identifikovat klíčové signály, které poskytují cenné informace o budoucnosti.
• Při hledání odpovědí se poohlédněte po tom nejnápadnějším místě – mezi svými kolegy a zákazníky.
• Pohovory jsou jednoduché, pokud věnujete pozornost detailům.
• Překážky inovací lze často překonat, pokud se podaří vytvořit účinný „inovační rychlopas“.
• Zaměření se na inovační problém má zásadní význam, protože umožňuje soustředění, které by se nemělo podceňovat.